敢為險灘處開道

北京冬奧會在即，產自中國重型汽車集團有限公司的“黃河X7”雪蠟車，跟隨國家滑雪隊開啟了備戰之旅。從北京出發到新疆，行程3500公里，全程零排放——這款搭載濰柴氫燃料電池發動機的雪蠟車，不僅填補了我國在該領域的空白，技術水平也達到世界一流。

先進車型代表創新實力，持續“飄紅”的經營業績同樣令人刮目：2018年至2020年，中國重汽營業收入由1100億元增長到1743億元，利潤從53億元增長到過百億元；今年7月至11月，重卡銷量連續5個月位居國內同行業第一，國內市場占有率由2018年的第5位躍升至第2位。

“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”2018年6月，習近平總書記視察山東時強調。

從根本上說，中國重汽今天的好局，就來自于不抱殘守缺的改革——總書記視察3個月后，山東站在全省汽車工業高質量發展的戰略高度，決定由山東重工集團對中國重汽實施戰略重組，拉開了這家老牌國企系統性改革的大幕。

國務院國有企業改革領導小組辦公室通報的今年上半年地方國企改革三年行動重點改革任務評估結果顯示，山東省位列A級第一位。深入觀察，中國重汽的改革，為全省國企改革提供了一個精彩樣本，也為探究新時代的企業家精神找到了一個典型窗口。

改革成敗首先取決于想不想、敢不敢

——破局意識和破局思維

中國重汽的前身是濟南汽車制造總廠，始建于1930年。91年發展史上，中國重汽既有生產制造中國第一輛重型汽車的榮耀，也有發展成為全國最大重型汽車生產基地的驕傲。但隨著時光進入新世紀第二個十年，這件輝煌的外衣變得愈發沉重起來——

從外看，跨國公司不斷進入和國內同行的崛起，極大擠壓了市場空間，中國重汽產品的國內市場占有率從第3位下滑至第5位；從內看，體制僵化、人浮于事、效率低下等老國企的通病愈發凸顯，這從橫向對比中可見一斑：2018年，中國重汽員工多達42151人，一汽解放只有21000人，但年收入卻是中國重汽的1.21倍。

逆水行舟，不進則退。重汽何去何從？

就在此時，一紙任命引來全國乃至全球同行矚目：主導了1998年以來濰柴集團改革、現任山東重工集團董事長的譚旭光，兼任中國重汽黨委書記、董事長，執掌“老東家”——濰柴曾是中國重汽的子公司，2006年才獨立出來。

譚旭光，人稱“譚大膽”“譚瘋子”。對眼前的挑戰，譚旭光看得明白：“重汽身上的問題，20多年前的濰柴同樣存在。但當時的濰柴已瀕臨破產，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’，但還沒到生死存亡的地步。這個時候改革，觸動利益更大、阻力更大。搞不好，就會掉進深淵。”

敢不敢干？能不能干？

“干！這個局我來破！”譚旭光愿意當這個“急先鋒”。但更多的人，在替他捏著一把汗，甚至不乏準備“看笑話”的心態。

局面錯綜復雜，怎樣破？

改革的“第一刀”，砍向了采購體系。中國重汽副總經理劉正濤說，多年來，由于缺乏嚴格統一的采購招標流程，采購多由二級單位自行操作，采購額每每與預算數僅“咫尺之遙”，“集團一年的采購成本300多億元，采購價格大大高于行業平均水平。搞企業的都明白，這背后意味著什么！”

以采購降本為突破口，消滅內外部不正當的關聯交易，既能止住“出血點”，又能打破內部的不良生態。在全力推動下，重汽“做實”了過去不發揮作用的集團采購中心，建立起40多人的專業采購隊伍，由各單位分散采購改為集中采購，并嚴格采購招標流程。2019年，集團采購成本就降低30多億元。

這讓譚旭光一下子陷進了漩渦——到任不到一年，針對他個人的“舉報信”就有幾百封。從濰柴調任中國重汽黨委副書記、常務副總經理的王勇，主抓改革措施落實，同樣壓力山大，自嘲“差點卷鋪蓋打道回府了”。

面對質疑與壓力，在2019年1月重汽職工代表大會上，譚旭光撂下一句廣為流傳的“狠話”：“我這個人不怕死，把骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上。我既然來到重汽，就做好了各種準備。”

改革一步不停：行政接待費全部歸零；2020年采購成本再降30多億元；今年原材料價格大幅上漲，但采購成本又降了10多億元。

改革是“硬碰硬”的破局。譚旭光的底氣，離不開黨委政府的支持。

在重組前的中國重汽股權結構中，濟南市國資委持股80%，山東省國有資產投資控股有限公司持股20%。重組后，山東重工通過無償劃轉方式取得濟南市國資委持有的45%股權，并通過股權授權委托方式，行使山東省國投持有的20%股權除資產收益權外的其他股東權利，并實際控制及支配重汽集團65%的股權表決權。無疑，這從根本上為改革順利推進創造了先決條件。

在改革最為敏感和關鍵的時期，省委態度十分明確：全力支持改革。為了重汽新上的智能網聯（新能源）重卡項目，濟南市以最快速度在萊蕪“騰”出3000多畝土地，促成項目于2020年當年開工建設、當年投產。

改革，既需要大刀闊斧地亮劍，也需要庖丁解牛式的精細和智慧。

2020年2月，正是新冠肺炎疫情肆虐之時，譚旭光到橋箱公司查看疫情防控和復工復產情況，震驚地發現，生產一線廁所的臟亂差程度，讓人無法直視。他利用集團內部博客公開提醒，兩天后，仍沒有人出來認領。

廁所問題看似小問題，卻是一面鏡子，折射出一個企業的治理能力。譚旭光抓住“小問題”做“大文章”，一次性問責75名干部，其中3人被免職，在集團內部引發了不小的“地震”。“廁所事件”徹底喚醒了重汽職工的責任意識，成為管理生態優化的切入點和破局點。

回顧3年的改革之路，已經擔任中國重汽總經理20年的蔡東說：“改革是觀念的大撞擊、利益的大調整，成敗首先取決于想不想改、敢不敢改，必須有破局的擔當和破局的思維。”

用市場的辦法打通“中梗阻”

——市場意識和市場思維

受大形勢影響，今年國內重卡行業銷售普遍不樂觀，但前10個月，中國重汽累計同比增速在行業內是最快的，海外市場更加可喜，占據國內行業出口60%的份額。而在去年，中國重汽總銷量突破50萬臺，比2018年增長20萬臺。

市場活力來自哪里？一個小故事讓人印象深刻——

王德寶，中國重汽卡車銷售部魯南分公司一名普通的銷售經理。過去月收入基本“穩定”在七八千元，卻因為常年出差在外，妻子沒少和他鬧別扭。去年3月，妻子發現王德寶的工資卡單月一下子打進來4萬元，著實吃了一驚，將他拽回家“審問”：錢怎么來的？是不是干了見不得人的事？

這種思維“慣性”來自舊有的分配機制。改革前，集團員工薪酬與經營效益幾乎不掛鉤，干多干少、干好干壞，收入相差無幾。有的銷售人員打起小算盤，為了幾千元的回扣，不賣自家產品，跑去賣競爭對手的產品。

“產品在市場上的表現，背后是我們的機制和動力問題。市場上的‘中梗阻’，必須用市場的辦法打通。”譚旭光說。

像當年的濰柴一樣，中國重汽啟動以市場為導向的勞動、人事、分配制度改革，涉及人員之多、規模之大、透明度之高，在集團歷史上絕無僅有：領導干部減少391人，降幅24%；員工減少4992人，降幅11%；80后干部占比從27%提升至62%，一大批年輕骨干通過公開競聘走上領導崗位。

集團運營管理部部長季建國說，為徹底解決大鍋飯問題，集團全面導入獎罰分明、優勝劣汰的市場化考核激勵機制，推進KPI績效考核，引入360°素質體檢，讓“人人背指標、人人有壓力”，一下拉開了收入差距。

生產一線的積極性也被充分調動起來。實行“班產量、日工資”的激勵機制后，中國重汽濟南發動機廠的一名班組長找到廠領導，強烈要求職工食堂不再做魚，理由竟然是“挑魚刺太費事，耽誤生產”。

管理系統也由“官員制”變為“客戶制”，從在高樓辦公變為深入一線為客戶“打工”，集團內外全面建立起客戶滿意導向的考核機制。

正如譚旭光在上任之初所說：“我不是你們的老板，我們共同的老板是客戶。”

為此，中國重汽打出一套“組合拳”：“讓聽見炮聲的人員呼喚炮火”，提升營銷人員的“話語權”，建立客戶導向的市場技術對接機制；將原技術中心一分為三，建立“工程技術+科學技術+基礎研究”體系，汽車研究總院側重基礎性、前沿性課題研究，應用工程開發中心側重市場產品開發和持續改善，工藝研究院為銷售、研發、生產等環節架起橋梁，實現技術真正立足于市場、服務于客戶。

以市場為導向倒逼產品研發，有兩個對比鮮明的故事：俄羅斯對葵花籽運輸需求旺盛，但車輛普遍底盤較重，影響運輸效率。2016年，銷售人員將底盤輕量化運輸車的需求上報，卻遲遲沒得到回應，不久，這個市場就被國外同行搶占。

2020年，中蒙邊境煤炭運輸市場火熱，現有重卡承重難以滿足需求，技術部門收到反饋信息后，僅用3個月就改造出“一頭雙掛四箱”承重180噸的牽引車。目前，中國重汽僅牽引車一項就細分出8大行業、23個場景。

2022年，國家汽車行業將全面放開外資股比限制，競爭將變得異常激烈。誰不重視客戶、不重視市場，就會在競爭中被加速淘汰。

“市場需要什么，我們就提供什么。中國重汽現在是‘一切圍繞市場、圍繞客戶轉’。”中國重汽集團國際公司總經理趙華說。

有多大胸懷就有多大作為

——大局意識和大局思維

一場徹底的改革，為中國重汽注入了“求變”的基因，也開闊了邁向世界一流的視野和胸懷。

重卡是一個周期性極強的行業，要抵抗周期性影響，必須發展全系列商用車。譚旭光提出，中國重汽要打造世界一流的全系列商用車集團。

什么是一流？不是產量一流，也不是數字一流。用譚旭光的話說：當產品賣到歐洲市場，能同斯堪尼亞、奔馳、沃爾沃等世界強企并駕齊驅，這才算世界一流。

再好的愿景，不能心無旁騖終究難以實現。“辦社會”，是老國企的一個通病，中國重汽也一樣。房地產、物業、醫院等大量非主營業務職能，占用了大量資源。2018年，集團“兩金”(應收款和存貨兩者占用的資金)達335億元，其中房地產就占112億元。一旦出問題，隨時都有資金鏈斷裂的危險。對此，譚旭光有個形象的比喻：“背著80斤大米上樓，身體再壯也吃不消，何況還是個胖子。”

剝離與主業不相關的輔業，關系集團發展全局。但這絕非易事。在蔡東看來，最難的就是上千人的分流問題。

集團組織與人力資源部部長黃維彪說：“聽到這個消息，有的職工揚言‘生是重汽人、死是重汽鬼’，堅決不離開重汽，還有的甚至威脅來總部辦公大樓‘鬧事’”。

面對重重阻力，重汽成立若干小組，精研各種政策，給需要分流的職工一對一做工作，盡可能使每一名分流人員合法利益最大化，最終實現了妥善安置。

2020年4月，碧桂園集團下屬公司以48億元摘牌中國重汽集團房地產開發有限公司100%國有產權及債權轉讓項目，標志著中國重汽徹底退出房地產業務。隨后，物業、醫院、幼兒園等非主營業務職能也有序退出。

在產品為王、創新至上的年代，唯有建立強大的正向研發能力，提升自主造血功能，未來才有希望。以往，中國重汽主要采用技術引進、消化、吸收、再提高的模式，核心技術受制于人，自主創新能力明顯不足。

在譚旭光力促下，中國重汽不惜重金，聘請全球知名獨立咨詢公司羅蘭貝格對研發體系進行全面診斷、系統規劃，確立了從技術引進向自主正向開發的戰略轉型路徑。

“當時很多人覺得，花幾百萬美元就換來這么一堆紙，不值。但現在來看，這是關乎中國重汽前途命運的轉型。絕對值！”王勇說。

瞄準科技自立自強，突破“卡脖子”技術，中國重汽確立了14項“軍令狀”項目、74個“揭榜掛帥”項目。據統計，共有134人次揭榜，個別項目競爭比例達4：1。

技術創新不是無源之水，靠的是人才和投入。近日，中國重汽開出明年的校園招聘清單，待遇條件誠意十足：博士生見習期年薪30萬元以上，外加50萬元安家費、50萬元無息購房借款……

人才不是成本，而是最大的資本。在這樣的理念下，2019年至今，中國重汽面向全球引才4803人，研發人員從不足千人增加到2600人，研發投入從2019年的19億元增長到今年的33億元，明年預計達到45億元。

一番“加減法”之后，中國重汽科技創新結出累累碩果：去年，25臺無人駕駛電動集卡在天津港成功進行全球首次整船作業，為世界自動化集裝箱碼頭建設提供了“中國方案”；新一代“黃河”重卡高端物流牽引車上市，產品各項性能全面實現國內引領，達到國際一流水平……

有多大的胸懷，就有多大的作為。這種胸懷，意味著企業要始終與國家發展大局同頻共振，在國際競爭格局中長袖善舞。中國重汽，如今正成為行走其中的局中人。

6月28日，慶祝中國共產黨成立100周年文藝演出《偉大征程》在國家體育場盛大舉行。中國重汽迎來榮耀時刻——來自重汽的產業工人唱響禮贊中國制造的歌曲《未來你好》：勇立潮頭間不倒，敢為險灘處開道……我的目標是一次次突圍，突圍；我的生命是一次次飛躍，飛躍……